Management 1 BTS CI 2A

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(de l’étude à la vente). Ce type d’entreprise correspond à la définition d’une configuration de type bureaucratie mécaniste.

Question 5

La structure mise en oeuvre par M. JORLAT n’est pas toujours en adéquation avec les besoins de son activité et des ses salariés. En effet, la structure fonctionnelle présente des inconvénient, d’abord liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent développée dans ce type de structure, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement. C’est une structure adaptée dans un environnement stable mais qui présente des limites lorsque l’entreprise est face à des situations nouvelles. Un besoin urgent d’adaptation entre opposition avec l’obligation des responsables de « courir pour attraper M. JORLAT entre deux rendez vous ». Leur pouvoir d’action est figé, or il devrait être souple pour permettre une plus grande réactivité.

De plus faible autonomie dérange et décourage les salariés, qui n’ont aucun pouvoir critique et sont obligés d’appliquer des décisions, souvent en inadéquation avec le résultat attendu, sans pouvoir intervenir. Leur champs d’action est réduit à une exécution pure et dure. Cela a conduit de nombreux salariés à démissionner. Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprises. C’est ce qui se passe dans l’entreprise Imenprop: les différents services sont déconnectées entre elles. Par exemple, la mercatique-aval conçoit au siège des argumentaires de vente que les commerciaux doivent appliquer sur le terrain de façon obligatoire, mais ces commerciaux ne sont absolument pas efficaces avec certains clients qui ont des usages locaux spécifiques. La construction rencontre le même problème de décalage avec la réalité du terrain: certains architectes conçoivent des pavillons en milieu rural en reproduisant des logiques de construction adaptées à des immeubles en zone urbaine. L’obligation de respecter ces ordres conduit à des cafouillages sur les chantiers, et génère parfois des retards de livraison.

La structure mise en oeuvre par M. JORLAT engendre beaucoup de conflits et de frustration pour les salariés et ne peuvent être résolus que par la direction générale, qui peut se trouver débordée dans la mesure où il ne délègue pas assez de pouvoir aux responsables des différents services.

Question 6

La société Imenprop se doit d’évoluer vers une structure plus adaptée. A l’image de L’Oréal Paris, elle pourrait s’orienter vers le modèle de structure divisionnelle. Celle ci permettrait la décentralisation des décisions au niveau de chaque direction, et du coup une meilleure réponse au besoins particuliers de chaque zones (zone urbaine ou rurale) pour commencer, ou alors directement en se lançant sur les nouveaux marchés envisagés par M. JORLAT (bureaux d’affaires, locaux industriels et commerciaux). Les problèmes de décalages entre les ordres et la réalité du terrain seraient réduits grâce à une spécialisation renforcée selon les services et selon les marchés. Ces deux critères (plus grande autonomie, décisions plus réalistes) permettraient de pallier aux doléances exprimées par les salariés démissionnaires, et ainsi, éviter d’autres fuites des potentielles vers d’autres entreprises.

Aussi, l’activité en serait améliorée (délais respectés, flexibilité de l’offre, etc...). La coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale, cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la réalisation d’économies d’échelle. L’objectif de « bons logements à des prix raisonnables » de M. JORLAT ne serait donc pas remis en cause par des coûts plus élevés. La structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique: des changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de divisions selon la stratégie globale de la direction).

Deux types de difficultés peuvent survenir face à l’évolution de la structure en place: Tout d’abord, la phase de décentralisation qui résulte de ce revirement stratégique peut présenter un danger d’excès d’autonomie données aux unités décentralisées. Pour éviter cette crise de contrôle, il faut que M.JORLAT veille dès le départ à ne pas perdre le contrôle sur les différentes unités, en instaurant des réunions régulières avec les responsables par exemple. L’autre difficulté qui pourrait survenir serait la résistance des dirigeants et de salariés face à ces changements. Cette résistance proviendrait de la peur de l’inconnu, de la peur de perdre ses acquis, ses zones de pouvoir, ou la conviction que le changement n’est pas bénéfique à l’entreprise. Pour limiter cette crise de résistance, l’information et la formation de tous les salariés est absolument nécessaire.

Note:20/20

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