Dossier d'enquête GRH

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En 2006, la plupart des activités du Groupe passent sous la marque Orange : services Internet, télévision, téléphonie mobile et fixe, services numériques, communication d’entreprise. Le chiffre d’affaires du Groupe (45,4 milliards d’euros en 2010) se répartit ainsi : France (43 %), Royaume-Uni (12 %), Espagne (7 %), Pologne (9 %), Reste du Monde (15 %), Entreprises (14 %).

Le programme de gestion des ressources humaines ACT (Anticipation des compétences pour la transformation), lancé en 2006 dans le cadre du plan de transformation NexT (Nouvelle expérience des Télécommunications) et dont l’enjeu repose sur la capacité des femmes et des hommes du Groupe à réussir NexT, s’appuie sur des programmes importants de formation et de développement des compétences, mais aussi de mobilité interne ou externe des salariés (géographique et fonctionnelle). Ce plan vise entre autres à réduire les coûts – principalement salariaux – de la société, à mener une politique de produits et services convergents, et à regrouper toutes les enseignes du groupe sous une marque unique (Orange), sauf pour les activités téléphonies fixes qui restent sous la dénomination France Télécom. Ceci entraîne donc la disparition de nombreuses marques (Wanadoo, Equant...) et potentiellement de postes dont il faut noter la diversité.

Afin de mieux appréhender les activités de France Telecom, voici un graphique retraçant la diversité des métiers de cette entreprise.

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II) Présentation de la problématique

- Pourquoi avons-nous choisi une problématique relative au Talent Management ?

- Les gestions des compétences comme enjeu pour assurer la réactivité et la flexibilité de l’entreprise en accord avec sa stratégie.

Dans un contexte de changement ou de crise, les entreprises cherchent à se développer en se concentrant sur les personnes qui créent le plus de valeur ajoutée. Elles investissent sur des profils clés, « les talents ».

L’entreprise fonctionne grâce à son capital technique et son capital humain. Il nous semblait donc intéressant d’étudier à travers la gestion des ressources humaines comment l’entreprise que nous avons choisi gérait ce capital humain et plus particulièrement ses « talents ». En effet, nous avons pu constater au travers de diverses recherches que la gestion des talents représentait un enjeu pour les entreprises pour différents motifs :

Tout d’abord, assurer la performance de l’entreprise :

- En anticipant l’évolution des technologies, du marché et de l’environnement, l’entreprise doit disposer des ressources nécessaires à l’activité dans l’immédiat et l’avenir. Cette anticipation passe par une gestion qualitative en étudiant l’évolution des qualifications et des emplois.

-D’autre part les directeur des ressources humaines se donnent pour objectif de gérer l’emploi à moyen et long terme pour éviter des réductions massives d’effectifs pour faire face à des pénuries de main-d’œuvre spécifique à certains métiers (départ à la retraite, écart grandissant entre qualification requises et acquises..). Le boom économique que nous avons connu au cours des dernières années et les prévisions de départs à la retraite massifs pour les années à venir ont suscité un intérêt grandissant pour ce sujet parmi la population RH.

Puis assurer la relève : la carrière organisationnelle est un enjeu pour les grandes structures pour repérer et préparer les futurs dirigeants de l’entreprise. Il s’agit de focaliser les investissements en formation et en gestion sur les individus les plus prometteurs.

2. Problématique

En quoi France Telecom met en place un nouveau processus de recrutement pour faire face à la pénurie des talents sur le marché des technologies d’informations et de communication ?

Toutefois cette problématique en soulève bien d’autres car pour mettre en œuvre une politique de gestion des talents, il faut repérer ces talents, les évaluer puis les former.

- Qu’est-ce que le talent management

Une première définition : La gestion des talents (attirer, retenir et développer les individus) inclut tous les processus nécessaires pour optimiser, dans l’organisation, la gestion de la performance, la décision et planification de la succession, la sélection ciblée, l’évaluation des talents, le support et la planification du développement des individus, le développement de carrière, la planification de la main-d’œuvre et le recrutement.

Les talents : « ils détiennent des compétences particulières, originales, tenant aussi bien à l’exercice d’une pratique professionnelle qu’à un potentiel de leadership, à une sensibilité personnelle et relationnel qu’à une intuition stratégique. Ils constituent une matière à développer, ils engagent en quelque sorte l’entreprise à les faires grandir » (Maurice Thevenet).

Les étapes du talent management : comme nous l’avons vu, l’entreprise doit dans un premier temps définir la notion « talent » . La direction des ressources humaines et les managers opérationnels doivent ensuite repérer le talent ou le potentiel talent. Enfin ils évalueront ce talent pour le positionner et étudier les possibilités d’évolution pour le former par la suite. Nous étudierons ce processus au sein de l’entreprise elle-même puisque chaque entreprise à une gestion propre des ressources humaines.

- L’application au sein de l’entreprise.

- Les enjeux pour l’entreprise de cette politique

Le talent management est devenu une priorité stratégique du groupe Orange afin d’optimiser les performances de l’entreprise.

D’après la responsable de la Direction des Talents, France Telecom-Orange a dû faire face à une baisse conséquente des candidatures de la part des potentiels “talents” depuis fin 2001. Plusieurs causes en sont à l’origine, qu’elles soient externes ou internes:

La réputation des grandes écoles est excellente et leurs diplômés sont très bien formés. Elles ont su se moderniser, s'adapter aux évolutions rapides du monde économique et la grande majorité d'entre elles a développé des échanges internationaux. Certaines, parmi les

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