Comparaison des modèles de GRH

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envers cette formation qui lui sert exclusivement.

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2 Tremblay, Diane-Gabrielle, Gestion des ressources humaines, p.169.

L’investissement est peu présent dans le domaine de la formation au Canada. En effet, les hypothèses suivantes le soulignent : « Les compétences pour un poste se retrouvent chez un individu en particulier, l’efficacité consiste à perfectionner le système de dotation afin de faire correspondre les compétences aux tâches à accomplir, les compétences se développent et sont définies par les mécanismes du marché. » 3 En d’autres mots, la formation ne se retrouve pas généralisé mais est plutôt concentré sur les lieux du travail. On tend à miser sur les qualifications de la main-d’œuvre plutôt que sur la formation. De plus, dans la plupart des secteurs, il ne semble pas y avoir un grand écart au niveau du coût de la formation des anciens employés et des nouveaux employés. Trois modèles sont dissociés en ce qui concerne la formation. Il s’agit des modèles participatif, incitatif et traditionnel. Ces modèles sont caractérisés entre autres par la participation des employés, de la rémunération et des tâches.

Dans le contexte de la formation au Suède, les nouvelles technologies occupent une place importante. En d’autres mots, les technologies sont une source sérieuse sur le marché du travail suédois. Il est nécessaire de garder un contact constant avec la nouvelle technologie afin de permettre aux employés d’y performer. Ce n’est pas pour rien que la Suède comprend le taux de participation le plus élevé au monde. Cette dernière, à l’aide de sa politique de formation professionnelle, a trouvé le moyen de rejoindre les catégories de personnes désavantagées. C’est-à-dire que le marché du travail a été accessible aux personnes les moins recherchées comme employés tel que les personnes handicapées, les immigrants ou les personnes ayant été plusieurs années loin du marché du travail. La Suède s’arrange pour créer une opportunité de travail pour chacun en tenant compte de plusieurs facteurs et en s’y investissant. Elle encourage l’économie en investissant dans l’emploi.

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3 Tremblay, Diane-Gabrielle, Gestion des ressources humaines, p.274.

La mobilité et le système d’emploi

La mobilité n’est pas très répandue au Japon puisque celle-ci prône l’emploi à long terme. Il y a des circonstances particulières et provoquées qui vont amener un roulement du personnel. Évidemment, un comportement qui va à l’encontre des valeurs de la compagnie est sanctionné en licenciant l’employé fautif. Autrement, il y a deux techniques de réaménagement du personnel, dont un interne et l’autre au sein d’une union industrielle. Respectivement, à l’interne, les employés sont attribués à d’autres postes selon la demande de l’organisation vu la pluralité de leurs compétences. La technique au sein d’un groupe industriel est la pratique du Shukko. « La pratique de Shukko est responsable de plusieurs transferts au sein de filiales ou chez des sous-traitants à des fins de contrôle ou de formation. ». 4 Cette pratique de déplacement transitoire permet aux employeurs d’envoyer une bonne partie des employés moins productifs en retraite et va permettre à l’autre partie de retourner à l’entreprise après une courte absence de 2 à 3 ans.

Au Canada, la mobilité et le système d’emploi sont en faveur des entreprises. Les emplois atypiques existent pour combler les besoins et les intérêts de ces entreprises. Il s’avère que ces systèmes conviennent à certaines catégories d’employés tel que les jeunes adultes ou les parents qui tentent de concilier la vie professionnelle et la vie familiale. La mobilité est d’ailleurs plus forte car les employés sont souvent à la recherche de meilleures conditions d’emploi. «Soulignons qu’à l’instar des Etats-Unis, la gestion des ressources humaines dans les entreprises canadiennes repose largement sur l’utilisation de formes d’emploi non standard et que le marché du travail est ainsi caractérisé par une certaine mobilité de la main-d’œuvre.» 5 Le Canada a instauré un programme fédéral qui offre des avantages évidents. Il s’agit de l’assurance emploi, un système qui permet de recevoir une indemnité en compensation à la perte d’un emploi.

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4 Tremblay, Diane-Gabrielle, Gestion des ressources humaines, p.165.

5 Tremblay, Diane-Gabrielle, Gestion des ressources humaines, p.262.

Pour la Suède, l’accessibilité de l’information au niveau des opportunités sur le marché du travail permet une recherche efficiente en matière d’emploi. En effet, il existe un organisme public et local qui permet de mettre en évidence l’information qui concerne les emplois à occuper. Ce service permet aux employeurs de combler leurs besoins en main-d’œuvre et ainsi à ne pas nuire à la productivité de leur entreprise. Ce système permet de diminuer la mobilité et de servir la personne à la recherche d’emploi. Ce recueillement de renseignements sur les solliciteurs d’emploi vise à raccourcir le temps que prendrait un recrutement et ainsi le rendre plus léger. Ce processus est bénéfique pour cibler les nécessités de l’employeur et ainsi permettre une réduction de la mobilité. Le rôle de l’État se doit d’assurer le plein emploi au pays. Cet objectif est assuré afin d’encourager la pleine participation des femmes et la conciliation emploi-famille.

L’organisation du travail

L’organisation du travail au Japon occupe une partie importante des procédés de gestion des ressources humaines. En effet, elle permet à la compagnie de rencontrer ses cibles et d’être compétente. Les organisations japonaises doivent leur gains et réussite à la productivité qui permet à ses ressources productives d’être optimisées. En d’autres mots, les compétences et l’autonomie des employés expliquent le succès de l’organisation du travail japonais. Le « lean production » ou la production alléguée est un bon exemple d’organisation du travail. En effet, ce système de production à flux tendus a été crée par

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