Analyse de décision stratégique

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de carrière. Pour y arriver, on favorise les politiques de dotation interne, la mobilité des employés et une politique de recrutement très développée et complexe. Dans ce type de stratégie, on encourage la productivité par la rémunération au mérite et l’on met en place une vaste gamme d’avantages sociaux pour venir en aide aux employés. La communication entre les employés et l’employeur est un élément clé. On arrive à obtenir un tel échange grâce à des systèmes d’expression et de résolution des conflits à l’interne et d’autres mécanismes favorisant la communication à travers l’organisme.

Ce type de stratégie est habituellement utilisé pour les employés chez les professionnels ou les employés avec une certaine scolarité. Un bon exemple serait un professeur d’université.

Les stratégies paternalistes

Les stratégies paternalistes s’appliquent dans des environnements de travail stables, où le travail à réaliser est généralement peu complexe et où les compétences qui sont exigées des employés sont relativement limitées. Les employeurs qui misent sur cette stratégie sont généralement ceux qui misent sur le capital humain de leur entreprise, mais demeurent conscients de la compétence limitée de leurs employés. La supervision des employés est alors accrue, de même que l’influence de l’employeur sur leurs comportements et attitudes. L’application de cette stratégie apporte néanmoins plusieurs avantages aux employés : en effet, les organisations qui favorisent cette stratégie tendent à rémunérer l’ancienneté, garantir la sécurité d’emploi et offrir une gamme intéressante d’avantages sociaux. De plus, ces employeurs misent généralement sur l’équité au sein de l’organisation, mais s’attendent généralement, en contrepartie, à une loyauté infaillible de leurs employés.

On retrouve souvent cette stratégie pour des emplois qui demandent peu de scolarité comme l’emploi de secrétaire.

Modèles axés sur flexibilité

Ces modèles sont aussi dits « stratégie d’externalisation » et « axées sur le marché externe de l’emploi » puisque c’est sur le marché de l’emploi extérieur à l’entreprise que les organisations qui utilisent ces modèles vont chercher les compétences dont elles ont besoin. Elles délaissent ainsi l’option de développement interne puisqu’elles s’approvisionnent facilement sur le marché externe. Elles visent de cette façon à économiser sur la formation, les salaires et à acquérir flexibilité telle qu’il lui est possible d’ajuster les ressources humaines à ses besoins réels. Les avantages de ces stratégies comprennent la facilité à réagir et à s’adapter aux cycles économiques et aux occasions qui se présentent à elle.

Les auteurs Meshoulan et Bamberger distinguent dans les modèles axés sur la flexibilité deux stratégies selon le type de contrôle et le degré d’autonomie de la main d’œuvre.

Les stratégies d’agent libres

Tout d’abord, lorsque l’autonomie de la main d’œuvre est élevée, on parle d’une stratégie d’agents libres. On va chercher sur le marché du travail le personnel nécessaire, selon les besoins, qui sont généralement des tâches plutôt complexes et spécialisées. La main d’œuvre jouit donc d’une grande latitude pour arriver aux résultats pour lesquels on a fait appel à elle. Elle est rémunérée en fonction du travail qu’on lui demande d’accomplir.

Cette stratégie est habituellement utilisée pour des employés aillant une très grande expertise et qui sont engagés que pour la réalisation d’objectif bien précis. Un bon exemple serait un consultant externe en ressources humaines.

Les stratégies secondaires

Puis, lorsque les tâches à accomplir sont simples et déterminées, et qu’un grand contrôle est exercé sur la main d’œuvre, on parle de stratégies secondaires. Le personnel est généralement peu qualifié, homogène, et facilement disponible sur le marché externe. La supervision est exercée étroitement, pour atteindre des objectifs de productivité et de simplification du travail.

Cette stratégie est habituellement utilisée chez des emplois nécessitant peu ou aucune qualification ; par exemple l’emploi de camelot.

Pour l’exemple d’un commis chez IGA, la stratégie relative aux ressources humaines la plus adaptée serait la stratégie secondaire. Tout d’abord, comme il ne faut pas ou presque aucune qualification pour occuper cet emploi et qu’il n’y a essentiellement aucune formation requise, il n’est pas nécessaire d’assurer une sécurité d’emploi. D’autant plus que le bassin d’employés est très grand. De plus, les tâches d’un commis sont assez simples, déterminées d’avance et sont étroitement supervisées.

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