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L’angle microscopique se veut une réflexion sur l’identité de l’organisation mais aussi, sur quelles sont ses : forces; faiblesses; habilités; compétences distinctives; et ses ressources1. La question sur comment réussir sur le marché fait aussi partie de l’analyse. Tous ces facteurs ont un impact direct sur la stratégie de GRH nécessaire à l’atteinte des buts et objectifs de l’entreprise.

Si ceux-ci se situent au niveau de l’innovation ou encore au niveau de la qualité des services ou du produit, les exigences quant aux ressources humaines toucheront principalement des critères tels que : la créativité; l’ouverture d’esprit; une aisance avec l’informel et l’ambiguïté, l’acceptation des erreurs raisonnables; la préoccupation pour la réussite à long terme; un sens de l’engagement; le souci de la qualité; une compréhension et optimisation des processus; et la participation au travail d’équipe2.

Il est primordial pour l’entreprise de passer à travers ce processus de réflexion pour bien identifier le type de main d’œuvre qu’elle devra cerner pour se positionner de façon stratégique sur le marché. La ressource la plus importante que dispose une entreprise est son personnel.

Si l’entreprise adopte une stratégie d’affaires orientée vers une domination des coûts, conséquemment celle-ci devra alors s’assurer que ses ressources humaines possèdent les compétences et accordent de l’importance aux critères suivants2 :

- Priorité accordée aux résultats, surtout à court terme;

- Préoccupation pour l’efficience; et

- Respect des règles et des procédures.

Donc, après cette réflexion nécessaire, la GRH de l’organisation sera en mesure d’orienter ses interventions et de mieux se positionner dans l’architecture de l’entreprise en fonction des objectifs à atteindre. Elle deviendra en ce fait un meilleur partenaire d’affaires.

Références :

1Place à la théorie des affaires comme guide de gestion stratégique de marché, par Norman Turgeon, Pg. 61.

2 Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 4ème édition, St-Onge et al, Pg. 53.

Question 3

En quoi le développement de tactiques d’affaires peut-il être un atout stratégique pour le

professionnel des RH? Répondez à cette question en faisant un parallèle, s’il y a lieu, avec la perspective de la valeur ajoutée de la GRH.

De nos jours, dans le but d’être compétitives, les entreprises doivent considérer la mise en place de politiques, activités, méthodes et systèmes de GRH afin de mettre en valeur leur personnel afin que celui-ci devienne un maillon encore plus important de la chaine de valeur menant au succès. Les caractéristiques donnant un avantage distinctif peuvent s’appliquer aux niveaux suivants :

- Aux compétences;

- À l’engagement;

- À la motivation; et

- À la créativité.

Ces valeurs ajoutés, qui puisent leur fondement dans l’adage : « une GRH efficace satisfait les employés, qui, eux, rendent l’organisation capable de mieux satisfaire ses clients, ce qui favorise la santé de l’organisation1 », donne à l’entreprise un atout que les concurrents peuvent difficilement imiter.

L’exemple utilisé, celui de Transat, est pertinent pour démontrer que l’atteinte des buts d’une entreprise passe par une amélioration de sa GRH. Le but étant d’améliorer la qualité du service, l’entreprise s’est plutôt tourné vers des façons de structurer l’encadrement de sa main d’œuvre, de mieux la former et de récompenser les employés qui démontraient un rendement en ligne avec les politiques et directives de l’entreprise. De telles mesures ont eu pour effet de créer un climat de satisfaction au travail. Cette satisfaction au travail est reliée aux facteurs moteurs. Ces derniers sont à leurs tours reliés aux besoins de l'individu et deviennent source directe de motivation. Les principaux facteurs moteurs affectant la motivation au travail des employés sont; la nature des tâches, l'autonomie, les possibilités d'évolution de carrière, la reconnaissance et l'intérêt au travail.

Le concept de la valeur ajoutée en GRH souligne l’importance d’aligner la GRH sur les valeurs de gestion. En observant les meilleures organisations, on dénote qu’elles tendent à adopter des valeurs fortes et à les diffuser largement.

C’est d’ailleurs ce dont les actionnaires semblent de plus en plus s’inquiéter depuis les dernières années. Après plusieurs scandales qui ont frappés le milieu de la gouvernance d’entreprise, ceux-ci semblent maintenant porter plus attention à la façon dont l’entreprise gère ses RH mais aussi, à l’évaluation de la performance et la rémunération de ses cadres.

Références :

1Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 4ème édition, St-Onge et al, Pg. 15.

Question 4

En vous appuyant sur l’entrevue vidéo Le rôle de partenaire RH crédible, un défi d’influence

disponible sur le site Web du cours à la semaine 1 et selon l’explication que donne Mme

Codsi, quels liens pouvez-vous établir entre un partenaire d’affaires RH qui est influent et les compétences recherchées chez les professionnels des RH de Ulrich et Johnson? Pour répondre à cette question, commencez par rappeler dans vos mots les propos pertinents de Mme Codsi, ensuite décrivez les compétences que vous considérez comme essentielles à maîtriser aujourd’hui pour être un partenaire d’affaires stratégique et établissez les liens voulus entre les éléments de l’entrevue et les compétences identifiées.

Dans l’étude menée par Ulrich et Johnson (2008), les auteurs ont dénombrés six champs de compétences jugés nécessaires pour les spécialistes en RH. Ces champs de compétences portent sur l’organisation, les systèmes et processus et les relations. Ceux-ci sont complémentaires aux compétences en matière humaine (personnes) et dans le domaine des affaires (entreprise)

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