Identité organisationnelle

INTRODUCTION

Aujourd’hui, le terme d’identité organisationnelle, très prisé par le domaine sciences sociales, est au coeur de la recherche en management pour comprendre comment une personne acquiert le sentiment de faire partie d’une organisation. Celle-ci est définie comme « ce que les individus considèrent comme central, durable et distinctif au sein de leur organisation » (Albert et Whetten, 1985). L’identité organisationnelle répond avant-tout à la question du « Qui sommes

nous ? ». Nous savons que ce sentiment d’appartenance amène également à de nombreux effets positifs comme le renforcement de la cohésion sociale, la coopération, l’altruisme voire la loyauté entre les membres de l’organisation.

Nous allons, dans ce dossier, nous intéresser plus particulièrement à comment cette identité organisationnelle agit sur sur le bien-être et les motivations des acteurs. Pour répondre à cette question, nous allons découper notre étude en 4 parties.

Dans un premier temps, nous allons vous présenter les prémisses de l’identité organisationnelle, dans un second temps son processus de construction, dans un troisième temps pourquoi est-elle indispensable au sein d’une organisation. Pour terminer, nous allons vous identifier quels sont les principaux facteurs de motivations au sein d’une organisation.

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I. Les prémisses de l’identité organisationnelle

La notion d’identité organisationnelle a été présentée tout d’abord par Albert et Whetten en 1985. Cette notion serait une ressource inimitable, génératrice d’avantage concurrentiel, tout en donnant du sens aux membres de l’organisation. De nombreux travaux insistent sur les effets positifs de l’identification organisationnelle : le renforcement de la cohésion sociale, la coopération et l’altruisme et pour finir la loyauté des membres de l’organisation.

L’identité organisationnelle a été définie par Albert et Whetten (1985) comme l’ensemble des éléments propre à une organisation et présentant un caractère central, distinct et constant dans le temps.

Pour résumer :

• Les attributs distinctifs sont ceux qui permettent de se différencier des concurrents. • Les attributs constants sont ceux qui sont profondément inscrits dans l’organisation. • Les attributs centraux sont ceux qui ont changé l’histoire de la société.

L’identité organisationnelle n’existe qu’à partir du moment où existe « un ensemble de sentiments vécus se rapportant à cette identité » (Mucchielli). Autrement dit, l’identité organisationnelle prend forme dès lors que les individus membres et/ou extérieurs perçoivent les attributs centraux, permanents et distinctifs de l’organisation.

L’identité organisationnelle serait donc le produit d’un processus d’identification. Cette idée est défendue par Weick (1987). Pour lui, l’organisation crée un environnement symbolique puisque ses acteurs font exister les structures, les contraintes et les opportunités auxquelles ils sont confrontés. Suivant ce point de vue, l’étude de processus d’identification a pour objet d’évaluer comment les individus et les groupes construisent et dé-construisent l’identité organisationnelle au fil du temps.

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Pendant longtemps, les recherches sur l’identification organisationnelle se sont focalisées sur ses effets positifs. Par exemple, un employé qui se sentira faire parti du groupe et aura compris les valeurs de son entreprise, sera plus actif, plus motivé, plus volontaire et ouvert à de nouvelles opportunités. Les entreprises ont besoin de ce type d’acteur pour évoluer à long terme.

Cependant, un nombre croissant de recherches envisage également ses effets négatifs et proposent de mettre en place des outils de management. Si l’image qu’elle renvoie aux membres de l’organisation ne leurs convient pas, elle peut provoquer du stress, des tensions et un désengagement de la part de ses acteurs. La définition d’origine est donc aujourd’hui, beaucoup contestée par de nombreux chercheurs. Nous allons maintenant vous exposer les trois types d’approche de l’identité organisationnelle et le modèle type dit IDRA dans une seconde partie.

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II. Comment se construit l’identité organisationnelle au sein d’une organisation ? Il existe 3 manières de conceptualiser l’identité organisationnelle :

1) L’identité organisationnelle fonctionnaliste : considère l’identité comme quelque chose de tangible, comme un objet. On la compare donc comme étant un organisme vivant, sensé obéir à des lois similaires.

2) L’identité organisationnelle constructiviste : considère l’identité comme une expérience subjective vécue par les membres de l’organisation, ce que l’organisation signifie pour eux. Les organisations arrivent à converger autour de structures de sens commun, qui sont en permanence développées par le biais de négociations et de re négociations.

3) L’identité organisationnelle post-moderne : décrit les identités organisationnelles comme des collections accidentelles de formes mises ensembles, à un moment donné, et qui peuvent être déconstruites (e.g. Sveninsonn et Alvesson, 2003). On peut ainsi voir l’identité comme « un collage » qui change en permanence ou une illusion créée par l’équipe au pouvoir.

La construction de l’identité organisationnelle est un processus continu et décomposé en deux processus distincts à savoir le processus interne et le processus externe. Le processus interne comprend les membres de l’organisation d’où la question du « Qui sommes-nous ? ». Le processus externe, à contrario, fait référence à la relation avec les autres « Comment souhaitons-nous être perçus par autrui ? » et à la construction délibérée par les managers et les parties prenantes dans une logique d’intéressement et de réputation. (Dutton, Dukerich et Harquail, 1994 ; Elsbach et Kramer, 1996 ; Scott et Lane, 2000).

La construction de l’identité organisationnelle est successive et suit un cycle de vie spécifique. Erickson (1968) part du principe selon lequel la construction de l’individu et de son identité passent nécessairement par la rencontre de crises ou de « tournants majeurs ». Ces crises correspondent à des stades de la vie de l’individu emprunts de doutes et de vulnérabilité. Ces situations poussent

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