Cas Dashman - analyse personnelle - gestion du changement

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M. Proulx a fait parvenir une lettre aux directeurs d’achats exigeant la mise en place immédiate d’un changement dans leurs pratiques de gestion, sans même avoir fait un portrait global de la situation. La conceptualisation d’un plan d’engagement l’aurait probablement aidé à prévenir le retard dans l’implantation du changement et son inefficacité auprès des directeurs d’achats. Entre autres il aurait pu constater les éléments suivants relativement aux différent :

- Le président de l’entreprise, au tout début, lorsqu’il a constaté la problématique dans les procédures d’achat, a eu un rôle beaucoup plus participatif dans l’implantation du changement. Il a créé un poste de vice-président aux achats pour M. Proulx et a nommé M. Lampron comme assistant. Cette action fut la première étape de l’amorcement du changement. Maintenant qu’il a relayé l’implantation du changement à ces deux personnes, son rôle d’appui au changement est beaucoup plus important. En fait, le conseil d’administration et M. Manson doivent absolument continuer appuyer le projet pour que celui-ci débute. L’implantation du changement est conditionnelle à leur approbation

- Au niveau de M. Proulx, puisqu’il a été nominé pour prendre part au changement, doit nécessairement continuer de participer à l’implantation du changement.

- Relativement à M. Lampron, ce dernier devrait avoir un rôle plus participatif dans l’implantation du changement. Actuellement, même s’il a été nommé pour être l’assistant de M. Proulx et qu’il a une grande connaissance de l’entreprise, ses conseils ne sont pas suivis et agit plutôt à titre d’appuyeur au changement. Bien que son appui soit nécessaire, sa participation l’est encore plus. Il connait les gens de l’entreprise et serait en mesure d’exercer un bon leadership pour entrainer ces derniers vers une vision commune du changement.

- Finalement, si M. Proulx avait effectué un plan d’engagement avant d’envoyer sa lettre, il aurait remarqué deux groupes dans les directeurs d’achats, soit ceux étant plus susceptible d’appuyer le changement et ceux s’opposant au changement. Par l’appui au changement, nous faisons référence à la lettre envoyée par les directeurs des achats assurant leur coopération et par opposition, nous faisons référence au refus passif de certains directeurs d’achats de changer leurs méthodes de gestion des achats. En continuant de travailler selon les anciennes méthodes, sans même essayer les nouvelles, ils freinent l’implantation du changement. Dans tous les cas, sans nécessairement participer à l’implantation du changement, nous voulons que les directeurs d’achats appuient le changement et coopèrent.

Selon le diagramme de Hunt, pour savoir si une organisation est prête à changer, il doit y avoir une pression à changer, un leadership et une vision, des personnes capables de changer et de mener le changement à terme, des premiers pas concrets et des récompenses efficaces. En l’espèce, il manque les éléments suivants :

- Leadership et vision : Il n’y a pas de vision commune partagée à travers l’entreprise et le leadership de M. Lampron pourrait être un outil idéal pour rencontrer cette condition. Malheureusement, son leadership est sous-exploité par M. Proulx.

- Des premiers pas concrets : tel que mentionné, M. Proulx est passé très rapidement de la phase de la décristallisation à la phase de transition, alors que les directeurs d’achats, eux, n’étaient pas rendus là. Pour assurer la pérennité du changement, la phase planification et élaboration d’un plan d’action est essentielle. M. Proulx a mis de côté cet aspect en ne préparant pas l’entreprise et ses membres adéquatement au changement.

- Récompenses efficaces : il manque d’incitatifs, d’éléments de motivation auprès des directeurs d’achats pour les inviter à appuyer le changement.

M. Proulx aurait dû identifier la situation actuelle insatisfaisante, les individus impliqués dans la situation, la situation désirée et aurait dû construire l’inventaire des forces motrices et des forces restrictives. S’il avait élaboré un champ de force, il se serait rendu compte de l’importance d’impliquer ou de conscientiser les directeurs des achats au changement. De plus, il aurait été en mesure de bien connaitre les différentes forces qui entoure le projet et aurait pu choisir les forces sur lesquelles il était pertinent et réaliste d’agir. S’il avait élaboré l’inventaire des forces entourant le projet, il aurait pu constater les éléments suivants :

Principaux facteurs pouvant constituer des leviers pour le changement (forces motrices) :

- L’appui de la direction (président et conseil d’administration) et la confiance portée à l’égard de M. Proulx. Ce dernier bénéficie d’une grande liberté d’action;

- Le leadership de M. Lampron, sa connaissance de l’entreprise et de l’exécutif des différentes usines. Il est un pilier pour l’entreprise et rassemble les gens. Il est définitivement une force que M. Proulx aurait pu exploiter dans l’implantation du changement;

- La nécessité d’adapter les méthodes de gestion des achats de l’entreprise pour faire face à la problématique;

Facteurs pouvant constituer des obstacles au changement (forces restrictives) :

- La culture organisationnelle de l’entreprise est axée sur l’indépendance des gérant d’usine. Il s’agit d’une culture forte qui est ancrée au cœur de l’entreprise depuis plusieurs années. Vouloir changer les méthodes de gestion d’achats des directeurs implique nécessairement de venir toucher à la culture organisationnelle de l’entreprise. C’est un défi supplémentaire;

- La méconnaissance de la problématique par tous les individus étant concernés par l’implantation du changement (ex. les directeurs d’achats);

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