Fiches de révisions 1ère année BTS AG

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Igor ANSOFF distingue trois types d décisions :

- Décisions stratégiques : elles portent sur le long terme et relèvent de la direction générale

- Décisions d’organisation : moyen terme et relèvent des directions fonctionnelles

- Décisions opérationnelles : court terme, prises par les chefs de service ou d’atelier

Herbert SIMON : modèle de prise de décision

Intelligence : Identification du problème

Modélisation : Recherche et évaluation des solutions

Choix : Prise de décision

- Structure de l’entreprise

Définition : Les facteurs de contingence sont des éléments qui influence la prise de décision et qui détermine le choix des solutions adoptés.

La structure de l’entreprise traduit ses principes d’organisation et d’exercice du pouvoir de décision. Deux situations sont alors possibles :

- Le pouvoir de décision est détenu par un petit nombre de personnes au sommet de la hiérarchie (structure centralisée)

- Le pouvoir de décision est répartie entre les différentes divisions de l’entreprise (structure décentralisée)

- Le niveau de rationalité de la décision

H. SIMON démontre que les acteurs économiques prennent des décisions en fonction d’un certain nombre de contraintes : budget, information, temps, personnalité et environnement. Il parle alors de rationalité limitée.

- La nature de la décision

Le processus de décision sera différent selon la nature de la décision :

- Si la décision est opérationnelle, le processus sera court et éventuellement automatisé

- Si la décision est stratégique le processus sera long et en fonction de la nature de la décision

Chapitre 5 : Les styles de direction

- Diversité des styles de direction

Quatre styles de direction par Rensis LIKERT

- Autoritaire : le manager n’accorde aucune confiance au subordonnées et ne les consultent pas ; la communication est descendante (donne des ordres) et le système de motivation ne repose que sur les craintes et les sanctions

- Paternaliste : le manager accorde une confiance limitée et condescendante aux subordonnées ; les consultent parfois sur des points mineurs et entretient un système de motivation alternant récompenses et sanctions qui encourage l’individualisme

- Consultatif : le manager consulte les subordonnées avant de prendre une décision mais reste le seul décider ; il encourage l’esprit d’équipe et la communication fonctionne à double sens

- Participatif : tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision, l’esprit d’équipe est à règle et l’information circule librement

- La personnalité du leader

Le style de direction est avant tout la façon qu’a un individu de se comporter au quotidien. Sa personnalité influence la décision, ses valeurs, sa confiance dans ses subordonnées.

Chapitre 6 : Les parties prenantes et les contres - pouvoirs

Parties prenantes internes : salariés, associés, actionnaires, dirigeants (gouvernance)

Parties prenantes externes : clients, fournisseurs, état (impôts taxes), banques, collectivités, mairie, CDC, département, région.

Le modèle de gouvernance est basé sur l’actionnariat – salariés qui permettent aux salariés de participer à la prise de décision ce qui les responsabilise. Ce mode de gouvernance permet d’assurer son indépendance financière.

Chapitre 7 : La démarche stratégique

Analyse SWOT ou FFOM

La matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) – en anglais SWOT, reprend les deux axes d’analyse LCAG. Elle propose un diagnostic stratégique de l’entreprise (diagnostic interne et externe) en différenciant pour chacun d’eux les aspects positifs et négatifs

Aspects positifs

Aspects négatifs

Diagnostic interne

Forces

Faiblesses

Diagnostic externe

Opportunités

Menaces

(INSERER COMMENTAIRE)

Diagnostic et avantages concurrentiels

Différentiation avantage concurrentiel – facteur clé de succès (FCS)

L’avantage concurrentiel (compétence distinctive) permet à l’entreprise de se démarquer par rapport à la concurrence. Il concerne donc uniquement l’entreprise étudiée. La FCS s’impose à l’entreprise de par les exigences du marché. Il est indispensable de le détenir pour entrer et se maintenir sur le marché car tous les concurrents doivent le maîtriser.

AVANTAGE CONCURRENTIEL = DIAGNOSTIC INTERNE FCS = DIAGNOSTIC EXTERNE

La stratégie est donc un ensemble d’opérations coordonnées menées pour réaliser une finalité. Elle concerne les opérations générales définies par les dirigeants qui permettront à l’entreprise de réaliser ses finalités grâce à des objectifs adaptés aux domaines et aux aléas de l’activité.

La stratégie globale ou d’entreprise détermine à partir des facteurs clés de succès du marché, les domaines d’activité stratégique dans lesquels il est souhaitable qu’elle se positionne et se développe. Elle doit déterminer si elle souhaite se spécialiser ou se diversifier et si elle doit externaliser ou intégrer ses activités.

Stratégie de domaine d’activité : s’intéresser à chaque domaine d’activité de façon

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