Quelques définitions de la notion de projet

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Le client

Le client peut être externe, mais il peut aussi être à l’intérieur de l’organisation; par exemple, dans une organisation vendant des assurances, on peut demander au service informatique de mettre au point un nouveau logiciel permettant aux clients de contracter un service d’assurances en ligne, sans traiter avec un courtier.

Le client est la source de la triple contrainte, qui tient en général dans le contrat conclu entre lui et le fournisseur du bien ou du service demandé. En contexte, il n’est cependant pas toujours simple d’établir qui est le client. Pourtant, cela est essentiel à la compréhension des enjeux du projet, car le pouvoir se partage entre le client et le fournisseur, dans des proportions très variables.

Dans certains travaux d’infrastructure réalisés pour les administrations publiques, par exemple, le client dispose d’un pouvoir bien variable dans sa relation avec les entreprises fournisseurs, selon leur taille, l’état de la concurrence, l’urgence de l’échéance des travaux, les pressions électorales, etc. En revanche, dans un secteur privé où la concurrence est grande entre les fournisseurs, par exemple dans le domaine du logiciel sur mesure ou des services technologiques aux entreprises, le client dispose d’un grand pouvoir sur l’entreprise fournisseur.

Lorsqu’un contrat lie les parties, il peut être plus simple de repérer le client, mais il peut encore arriver que le client ne soit pas un seul acteur, une seule entreprise mais un réseau ou un consortium d’entreprises. On parle alors de client multiple.

Dans des projets moins complexes, par exemple l’élaboration d’un logiciel sur mesure pour une entreprise-client donnée, il faut encore s’interroger sur l’identité du « client pertinent », celui qui compte pour le succès du projet. Le client pertinent est-il le responsable des services informatiques, qui a négocié le contrat avec l’entreprise-fournisseur, ou l’ensemble des employés de l’entreprise-client, qui utiliseront le logiciel tous les jours? Même si le produit remis à la fin du projet satisfait les conditions du contrat convenu, si les employés parviennent mal à utiliser le logiciel et commettent plusieurs erreurs chaque jour, pourra-t-on parler de succès du projet après la phase d’implantation du produit qui survient en fin de projet? Il faut donc prévoir une phase de test auprès des employés et les inclure dans la figure complexe du client.

Après cette étape, même si le logiciel a traversé avec succès l’épreuve de l’implantation auprès des employés, les usagers du service de l’entreprise client pourront-ils modifier leurs pratiques de façon à ce que les employés puissent travailler avec le logiciel? Les clients d’un fournisseur d’assurances, par exemple, s’adapteront-ils à l’interface usager que requiert le nouveau logiciel pour contracter une assurance? Ces deux derniers acteurs (employés et usagers) font partie du client pertinent aux fins de l’analyse du projet.

Les objectifs d’un projet

On démarre en général un projet pour atteindre un des objectifs suivants :

- remplir un engagement conclu par contrat; les projets de construction sont typiques de cette catégorie, mais aussi l’élaboration d’un logiciel sur mesure pour un client ou d’un jeu vidéo, l’organisation d’un événement culturel;

- créer un changement; les projets mis en place dans les grandes organisations bureaucratiques sont typiques de ce type;

- mettre à exécution des plans stratégiques d’action; les grands projets gouvernementaux sont de bons exemples de tels projets;

- résoudre des problèmes particuliers; les firmes de conseillers en gestion réalisent souvent de tels projets (Adams, 1997).

Cela dit, l’objectif est souvent multiple. Il y aura par exemple l’objectif officiel et plusieurs sous-objectifs, selon les acteurs impliqués.

Par exemple, une entreprise peut viser la satisfaction d’une nouvelle demande ressentie; cet objectif se matérialise dans un projet de conception d’un nouveau produit. Il y aura ensuite un sous-projet de mise en marché de ce nouveau produit, si la conception réussit. Puis, si ce nouveau produit est un succès commercial, on voudra le promouvoir internationalement; pour ce faire, il faudra d’abord le rendre conforme aux normes exigées dans les pays d’exportation. Cela pourra faire l’objet d’un autre projet.

Dans la sphère publique, par ailleurs, une administration municipale peut vouloir obtenir l’accréditation pour les Jeux Olympiques. Un premier projet concernera l’élaboration du dossier. Si le dossier est accepté, ce n’est qu’un début! Il faut maintenant mettre en place de multiples projets : la construction des sites, les relations publiques avec la population touchée, la mise en place des réformes législatives ou réglementaires nécessaires, l’implantation d’une politique de sécurité. Plusieurs acteurs différents nourrissent à l’endroit du projet des objectifs différents : le développement économique de la ville et du secteur de la ville où se dérouleront les Jeux, le financement d’infrastructures nouvelles, l’activité économique des entrepreneurs locaux qui ont collaboré à l’élection d’une administration donnée, l’acquisition ou la mise en valeur de terrains autrefois inaccessibles et même... la promotion d’une équipe de direction municipale en vue des prochaines élections.

Le niveau de défi d’un projet

La taille d’un projet

Plusieurs critères permettent d’évaluer la taille d’un projet :

- la somme de l’investissement nécessaire est souvent le premier;

- la nature la l’importance des ressources techniques mobilisées,

- la taille de l’équipe ou des équipes mobilisées,

- le temps consacré par les membres de l’équipe au projet,

- la durée totale de l’ensemble,

- les effets attendus et réels d’un projet sur l’ensemble de l’organisation dans laquelle il s’insère, car le projet peut contribuer à son essor ou au contraire provoquer sa ruine.

Le

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