La démarche stratégique

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- Qu’est ce qu’un objectif ?

C’est la traduction concrète d’un état futur voulu de l’entreprise et qui devient pour elle une raison d’agir. Un objectif comporte :

- Un indicateur de performance.

- Un but à atteindre.

- Une échéance.

Il faut que ces objectifs soient :

- Réalisables.

- Clairement identifiables par tous.

- Définis quantitativement ou qualitativement.

- Acceptables par les acteurs intervenant dans leur fixation et leur mise en œuvre.

- Contrôlables.

- Conforme à la mission de l’entreprise.

- Cohérant entre eux.

- La fixation des objectifs stratégiques.

Ce sont les dirigeants de l’entreprise qui sont charger de définir les objectifs stratégiques. Toutefois CYERT et MARCH ont montré que les attentes des différentes parties prenantes peuvent être différentes voir divergentes. Le fonctionnement d’une entreprise peut être décris comme une coalition d’acteur cherchant à faire valoir leurs intérêts, ce qui oblige les dirigeants à arbitrer en permanence entre les attentes de chacun. MINTZBERG souligne que la fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir ou d’un marchandage que d’un processus rationnel.

- Classification des objectifs.

Les objectifs d’une entreprise peuvent être classés :

- Selon leur durée : Court terme / Long terme.

- Selon leur nature : Objectifs économiques (rentabilité, chiffre d’affaire, flexibilité, la croissance, la qualité, croissance de part de marché, de coûts etc.) / Objectifs non économiques (les aspiration des dirigeants, l’indépendance, le prestige et la puissance, préoccupation sociétale, la sécurité).

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La démarche stratégique.

- Les niveaux de stratégie.

On distingue 3 niveaux :

- La stratégie globale ou corporate : Elle correspond aux choix faits par les dirigeants de retenir un ou plusieurs domaines stratégiques (=DAS) c'est à dire le choix entre spécialisation et diversification.

- La stratégie de domaine ou business : C’est celle qui est propre à chaque DAS.

- La stratégie opérationnelle ou fonctionnelle : c'est à dire la mise en œuvre des stratégie précédente en particulier appliqué à chaque fonction.

- La formulation de la stratégique.

Cette formulation peut s’appuyer sur le modèle de Harvard aussi appelé modèle LCAG. Elle comporte les étapes suivantes :

- Le diagnostique : qui permet d’identifier les problèmes majeurs concernant la survie et le développement de l’entreprise.

- L’étape de choix ou de proposition : qui doit formuler les choix effectués par l’entreprise. En général, cette stratégie est planifiée à travers une stratégie projetée et délibérée. Mais il arrive que cette stratégie délibérée ne soit pas réalisée, ainsi MINTZBERG montre que certaines stratégies n’ont pas été voulues à l’origine et ce sont imposées par les évènements et l’environnement ce sont donc ce qu’il appelle des stratégies émergeantes.

SCHWENK montre que certains dirigeant, dans leur décision stratégique, peuvent être victime de biais cognitifs, c'est à dire la distorsion entre la réalité objective et la perception subjective que peuvent en avoir les dirigeants.

- La mise en œuvre de la stratégie : elle consiste à appliquer la stratégie choisie en y mettant les moyens.

- Le contrôle stratégique : Cette étape repose sur le contrôle de gestion en particulier pour déterminer et analyser les écarts.

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Le business-model.

Quelque soit les choix stratégique de l’entreprise celle-ci crée peu à peu une recette qui lui est propre.

- Le principe.

Un business-model décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Cette notion est aujourd’hui très utilisée pour synthétiser la recette stratégique de l’entreprise qui est aussi la conséquence de ses choix antérieurs. Ce modèle économique doit permettre de répondre à 3 questions :

- Comment contribuer à une offre performante pour les clients ?

- Comment créer plus de valeur qu’on en détruit ?

- Quels sont nos facteurs clés de succès aujourd’hui et demain ?

On constate qu’une entreprise a en général intérêt à assurer son développement au sein de son modèle c'est à dire en restant à l’intérieur d’une formule qui lui a réussi.

- Les 3 composantes d’un business model.

- Construire une proposition de valeur attractive, ce qui amène l’entreprise à combiner des ressources et des compétences pour produire des biens ou services adaptés aux clients qu’elle a choisi de servir.

- Concevoir une architecture de valeur performante, en maitrisant tous les chainons de la chaine de valeur de l’entreprise.

- Stimuler une équation de profits, c'est à dire une combinaison de charges et de revenus qui permet de réaliser des profits.

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Principe du diagnostique

- Notions de base.

Ce diagnostique doit être préventif à partir des premiers symptômes. Il est aussi curatif car il doit proposer des remèdes et des solutions. Il est dynamique car il indique les chances de succès ou d’échec des solutions proposées. Il permet une prise de conscience

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