ADM1002 TN3 Initiation à la gestion

ADM 1002 – TN3_Initiation à la gestion

Question 1 - Réponse

Après plusieurs lectures de cet étude de cas, je constate que l’entreprise Maynard limitée, fondée en 1914 dans la ville de Québec et se positionnant aujourd’hui comme un grossiste important effectuant des activités d’importations et d’exportations, fait face depuis une certaine période à bon nombre de situations problématiques que j’analyserai dans les lignes qui suivent.

1 - La détérioration des équipements et des installations disparates.

Les extraits suivants tirés de l’étude de cas illustrent assez bien les conditions dans lesquelles se trouvent les équipements de l’entreprise, mais aussi l’état d’insalubrité qui y règne.

 « C’est dans un vieil immeuble que l’on retrouve le magasin/entrepôt d’approximativement 70 000 pieds carrés, où se concentre la majorité des activités opérationnelles. »

  « Cependant, certains clients et fournisseurs ont rapporté à Pierre qu’à cause des équipements, des comptoirs et des étagères vétustes et insalubres ainsi que de l’aménagement hétéroclite et non ergonomique, l’expérience de magasinage chez Maynard limitée est plutôt désagréable. »

          « Pierre saisit l’occasion pour s’informer auprès de la clientèle de ce qu’elle pense de      l’offre de services de Maynard. Il obtient une critique peu élogieuse des services de l’entreprise, car plusieurs clients en profiteront pour se plaindre ouvertement de l’état lamentable des lieux. »

En plus de mettre en lumière l’insalubrité ambient, on constate aussi que cela a un impact assez important sur l’impression des clients vis-à-vis de Maynard Limitée.

     2 - La mauvaise gestion perpétrée par la haute direction

Si on se réfère à l’organigramme de Maynard limitée le président M. Laviolette est à la tête de l’entreprise et par conséquent devrait avoir son mot à dire ou tout au moins, être plus présent dans les prises de décision. Ce n’est vraisemblablement pas le cas, Voici un extrait qui le démontre.

« Bien que le président ait, dans l’organigramme, une position hiérarchique en évidence, son style de direction est plutôt effacé. L’axe décisionnel converge surtout entre la directrice générale adjointe, Mme Boisvert, qui est en liaison avec la directrice des ventes, Mme Morenz. Le Service de l’exportation, quant à lui, est sous l’emprise totale de Mme Morenz dans tous les sens du terme. »

On constate ici plutôt une anormale concentration de pouvoir entre la DGA et la directrice des ventes.

  3 - L’hostilité au changement du plan stratégique

Suite à diverses initiatives entreprises par Pierre visant à apporter des changements, soit pour le réaménagement de l’entrepôt qui avait déjà dépassé ses limites économiquement viables, ou même pour des solutions proposées afin de mieux gérer le changement du taux de change US qui affecte les ententes de tarifs avec les clients, on constate simplement qu’elles sont balayées du revers de la main par la hiérarchie supérieure de la société. Les extraits suivants en sont les preuves.

« ...Une fois encore, lorsque Mme Morenz apprend que Pierre réfléchit à une solution, elle lui lance avec mépris : « C’est quoi cette obstination à t’occuper des affaires qui ne te concernent pas?! » Dans ce dossier de réaménagement de l’entrepôt, Mme Boisvert et les autres directeurs sont convaincus qu’on ne peut pas améliorer les choses. »

« Pierre propose donc à Mme Morenz d’envisager des solutions pour offrir une certaine stabilité de prix aux clients. Il a droit à une démonstration de rage incontrôlée, … Pour reprendre ses propos, elle crie : « Mais qu’est-ce que c’est que ces idées de tout vouloir changer, fais ce qu’on te dit de faire, un point c’est tout! »

« Pierre comprend que les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation. »

4 - Manque de formation et de compétences

   De l’extrait suivant il en ressort que le système de formation de l’entreprise n’est visiblement pas efficace et l’incompétence aussi est au rendez-vous.

« Le salaire moyen est très faible, le processus de formation est non structuré, ce qui fait que la compétence de plusieurs laisse réellement à désirer. »

5 - Gestion délétère du personnel

Cette situation problématique se note en lisant les extraits suivants de l’étude de cas :  

« Maynard limitée a un noyau dur d’employés ayant une grande ancienneté, mais en raison d’un haut taux de roulement du personnel subordonné, elle a de la difficulté à se renouveler »

« Beaucoup d’employés sont insatisfaits du climat qui règne… »

« À plusieurs reprises, quand Pierre est au téléphone avec des clients ou des fournisseurs, Mme Morenz se permet d’intervenir en criant pendant qu’il essaie de parler avec l’interlocuteur; le plus souvent, elle ne sait même pas de quoi il est question. Pierre a du mal à se concentrer sur sa conversation téléphonique et cela fait mauvaise impression sur le client ou le fournisseur à l’autre bout du fil. C’est irrespectueux, pour l’interlocuteur et pour tout le service. »

Question 2 – Réponse

J’analyserai les causes et les conséquences des situations problématiques énumérées plus haut dans le cadre de la réponse à la question 1, pour en faciliter la structuration et la compréhension, je vais les classifier en trois niveaux suivants :

Cause et Conséquence au niveau stratégique :

Les situations problématiques du niveau stratégique selon notre manuel (Bédard, Ébrahimi, Saives , 2011,p.197) sont celles qui concernent les objectifs de performances, la sélection parmi les options de produits et de marchés, le design opérationnel, l’affectation de ressources et le contrôle des résultats.

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