ADM 4007 TN3, analyse stratégique de l'entreprise

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Exercice 2 (6 points)

À la page 537 du manuel de base, prenez connaissance de l’illustration 13.5, Un bazar turc dans une banque d’affaires australienne et répondez aux deux questions qui se rapportent à cette illustration.

Question 1 : Quels sont les principaux processus de coordination utilisés chez Macquarie?

Question 2 : Quels sont les dangers de ces processus?

Exercice 3 (6 points)

À partir du kaléidoscope du changement, présenté dans le schéma 14.3 (page 561 du manuel), expliquez comment le contexte influence la gestion du changement dans le cas de la CSP, présenté à la page 593 du manuel.

[pic 2]

Délai : Suite à l’effondrement de l’action CSP et lorsque les profits atteignirent un plafond, le directeur financier fit appel à un cabinet de conseil spécialisé pour les aider à analyser la situation et figurer des pistes de changements. Étant dans une situation critique ou même fatale des changements dans la structure étaient plus que nécessaires. L’entreprise spécialisée dans le domaine pétrolier doit donc changer de cap rapidement. Les façons de faire datent et nécessitent une nouvelle approche pour stimuler les ventes/profits, mais également pour embaucher du nouveau personnel qualifié. On parle ici d’une transformation radicale.

Ampleur : Dans le cas à l’étude les changements qui doivent être réalisés sont de grande envergure. La firme a donc recommandé de :

- « Mettre fin au rite de passage par le terrain pour les nouveaux employés.

- Recruter moins d’ingénieurs et plus de managers et d’informaticiens.

- Rendre la hiérarchie plus explicite et construire un organigramme plus structuré.

- Diversifier le profil de la direction générale, par exemple en recrutant un directeur informatique et en remplaçant l’actuel directeur des ressources humaines- un ancien prospecteur, mais un diplômé d’école de commerce- au poste de directeur général adjoint. Il était considéré comme le principal réformateur.

- Remplacer le nom de l’entreprise par une nouvelle marque, plus moderne et moins explicite liées aux services pétroliers. »[4]

L’ensemble de tous ces changements ne fait pas l’unanimité. En effet, la culture d’entreprise et les vieilles pratiques sont très bien ancrées chez CSP. On stipule à l’annonce des recommandations de changements que la firme n’a pas été en mesure de saisir la culture d’entreprise.

L’expérience terrain étant selon le directeur un des plus puissants mécanismes d’intégration pour l’organisation. Les salariés étant très fidèles envers l’entreprise malgré les salaires non compétitifs avaient amené CSP à avoir une grande confiance et un fort degré de décentralisation. La structure administrative étant également jugée comme légère.

On peut donc constater ici que le degré d’acceptation d’un besoin de changement est nuancé. La direction est attachée aux anciennes méthodes ou culture de l’entreprise, mais est tout de même d’accord à ce que l’on fasse évoluer l’entreprise sans toutefois toucher aux aspects cruciaux tels que les rites de passage employés sur le terrain.

Préservation : L’expérience terrain étant selon le directeur un des plus puissants mécanismes d’intégration pour l’organisation. Les salariés étant très fidèles envers l’entreprise malgré les salaires non compétitifs avaient amené CSP à avoir une grande confiance et un fort degré de décentralisation. La structure administrative étant également jugée comme légère.

On peut donc constater ici que le degré d’acceptation d’un besoin de changement est nuancé. La direction est attachée aux anciennes méthodes ou culture de l’entreprise, mais est tout de même d’accord à ce que l’on fasse évoluer l’entreprise sans toutefois toucher aux aspects cruciaux tels que les rites de passage employés sur le terrain. On est attachés aux routines qui apportent une certaine différenciation au niveau de la concurrence.

Diversité : comme la stratégie est en place depuis plusieurs années, le changement est donc plus difficile à apporter. L’équipe est constituée d’un millier de cadres et de 2500 employés dont le tiers est prospecteur. De plus sur les 9 principaux dirigeants, six d’entre eux sont diplômés de la plus prestigieuse école d’ingénieurs française, l’École Polytechnique.

La majorité des promotions sont données à l’interne et on se questionne donc concernant l’arrivée de nouveau sang et de nouveau cerveau au sein de l’équipe de travail. De nouvelles idées et de nouvelles méthodes pourraient être mises de l’avant. L’équipe nécessite de l’embauche pour des managers et des informaticiens. Ces nouvelles embauches permettraient à l’organisation d’évoluer la gestion orientée vers le marché.

Capacité : Avec l’embauche des nouveaux directeurs, en exemple un directeur informatique, et une nouvelle orientation pour être plus performant, l’organisation sera en mesure de changer de cap.

Disponibilité : Pour encourir des changements, il faut nécessairement posséder des ressources (matériels, financières ou encore de main d’œuvre). La première étape est donc déjà réalisée : la consultation émise par la firme engagée. On reconnaît qu’il y a un problème et ont cherché les meilleures solutions ou enlignements pour contrer la chute de l’entreprise.

Volonté et pouvoir : Le Directeur délégué est en accord avec certains changements proposés par la firme. Il accepte que l’on doive faire évoluer la culture et changement certaines méthodes, mais sans le faire drastiquement, il propose plutôt une évolution ou une adaptation. Par ailleurs, on mentionne que certains membres de la direction générale avaient considéré la présentation finale comme pertinente et utile pour pousser l’entreprise vers le changement. On doit donc considérer les gens qui sont en accord et les embarqué dans le processus de sorte à convaincre les autres membres ou du moins, en faire de fort alliés dans le processus de changements. La haute direction dans ce cas, en se faisant de bons alliés à le pouvoir d’imposer les changements, tout au plus qu’ils seront réalisés par étapes et non radicalement.

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