Management : les grands principes
Par Ramy • 7 Septembre 2018 • 1 089 Mots (5 Pages) • 559 Vues
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Les facteurs à prendre en compte ;
La construction d’une structure exige la prise en compte de nombreux facteurs quantitatifs et qualitatifs mouvant et souvent difficiles à apprécier en valeur absolue.
Le process et technologie employée :
Le process doit être entendu comme le mode de production. J.Woodward établit que les entreprises de production sont plus efficaces lorsqu’elles adoptent une structure mécaniste alors que celle travaillant à la commande ont plutôt intérêt à privilégier la structure organique.
La taille : la croissance de la dimension se traduit par la multiplication du nombre d’unités différenciées et la création de niveaux intermédiaires de responsabilité. Cette tendance à la spécialisation pose la question de la décentralisation du pouvoir et des modalités.
L’environnement : Lawrence et Lorsch avancent que l’adaptation de la structure à la compléxité et à l’incertitude de l’environnement passe par la maîtrise du couple différenciations/intégration. Plus l’environnement est instable, plus la structure doit êrte différenciée.
La stratégie : Chandler et Ansoff, la strucutre dépend ou devrait dépendre de la stratégie de l’entreprise.
3- Le choix d’une forme structurelle
Les modes de départementalisation (D) ;
Fonctionnelle : qui consiste à structurer l’entreprise à partir de l’amont, sur la base des spécialités ou des fonctions requises pour la réalisation des activités : production, marketing, finance, logistique…
Cette organisation est plutôt centralisée avec une coordination assurée par la direction générale qui dispose d’une vision d’ensemble. Convient aux PME opérant dans un environnement stable avec une clientèle homogène. Elle est simple et propice au développement de l’expertise par métier
Divisionnelle : introduite par Sloan, elle consiste à structurer l’entreprise à partir de l’aval, c’est-à-dire sur la base des produits et/ou des marchés. Chaque division définit dans son secteur (branche, zone géo) la répartition des tâches fonctionnelles. Cette organisation plus décentralisée prend en compte l’hétérogénéité de l’environnement des couples produits/marchés et laisse plus de place à l’initiative et à la responsabilisation des cadres.
Matricielle : repose sur une double structuration, verticale par fonction et horizontale par domaine d’activités. Cette organisation abandonne le principe d’unicité de commandement ; les tâches opérationnelles résultent de négociations et d’arbitrages entre les responsables de ressources et les responsables d’activité ou de projet.
Hybride : améliorer le rapport inconvénients/avantages de chacune des structures type, les grandes entreprises, par exemple, optent souvent pour une structure divisionnelle en gardant une ou deux fonctions jugées essentielles par les dirigeants.
4- L’évolution de la structure
Evolution par palier, par touches successives ; une nouvelle organisation est mise en place pour répondre à un dysfonctionnement gênant.
B.R Scott envisage 3 stades : entrepreneurial, fonctionnel et divisionnel. D.A Nathanson plus nuancé sur des chemins d’évolution plus chaotiques avec d’éventuels retours en arrière.
La reconfiguration : la globalisation des marchés, les potentialités, l’élévation du niveau de formation et le souhait de disposer d’une plus grande autonomie ont conduit à une remise en cause de la structuration actuellle des organusationes.
Reconfiguration : reegeneering, démarche de restructuration mise en avant par les consultants américains en 90’s pour augmenter la compétitivité des firmes.
Conclusion
Convient également de souligner le dvlpmnt d’une structure parallèle informelle qui tend à compenser les ionsuffisances de la structure formelle, en privilégiant les circuits plus courts et plus réactifs, en court circuitant les points de blocage ou de friction en palliant la défaillance temporaire d’un acteur.
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