Exercice Cours 1, management des unités commerciales E4, 1ère année

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Exercice 4

Le tableau de bord permet au manageur d’évaluer le degré de motivation de ses collaborateurs et leurs principaux besoins par rapport au travail (ces besoins sont ceux de la classification de Maslow). Il permet de comparer les motivations respectives des salariés au sein de l’équipe. S’il est établi régulièrement, cet outil permet également d’observer les évolutions de la motivation des collaborateurs.

L’analyse des indices et des besoins dominants du tableau de bord doit permettre au manageur de déterminer des actions spécifiques de motivation pour chacun de ses salariés.

1. Quelles difficultés présente-t-il ?

Le tableau de bord présente deux types de difficultés : • difficultés d’évaluation de l’indice global de motivation : donner une note d’indice global de motivation à chaque collaborateur n’est pas évident. Sur quels critères le manageur va-t-il s’appuyer ? Va-t-il se baser sur des critères quantitatifs (résultats, performances individuelles) ou plutôt qualitatifs (comportement du salarié dans l’équipe, comportement du salarié avec les clients, comportement avec la hiérarchie) ? Si l’évaluation se fait au regard de critères peu précis, la note risque d’être subjective. Par ailleurs, il peut être utile de confronter cette évaluation à l’opinion du collaborateur lors d’un entretien individuel, et de commenter avec lui cette appréciation afin de déterminer ensuite les actions les mieux adaptées pour soutenir ou améliorer sa motivation ; •

difficultés d’utilisation de l’approche par les besoins : se fonder sur les besoins dominants pour déterminer les actions à entreprendre pour motiver les collaborateurs présente des limites. En effet, cette approche considère que si le travail permet de satisfaire les besoins du salarié, celui-ci aura le bon comportement. Or, les individus ne perçoivent pas forcément le travail comme le moyen de satisfaire leurs besoins. Par ailleurs, les besoins des individus varient dans le temps et diffèrent d’une personne à l’autre ; ils sont notamment fonction de l’origine sociales et culturelle. Enfin, le comportement des salariés au travail n’est pas influencé uniquement par leurs besoins. Il dépend aussi de leur personnalité, de leur capacité de réflexion et d’analyse devant les situations professionnelles auxquelles ils sont confrontés, ainsi que du milieu professionnel et de l’entreprise dans lesquels ils évoluent. Dans ces conditions, se baser uniquement sur les besoins dominants des salariés pour déterminer les actions de motivation à mettre en œuvre semble insuffisant et délicat.

Exercice 5

1. Objectifs des avantages sociaux pour les salariés, les entreprises ?

De plus en plus d’entreprises proposent à leurs salariés un véhicule de fonction, un téléphone mobile ou encore un ordinateur portable. Ces avantages en nature représentent un intérêt non négligeable pour le salarié s’il peut également les utiliser à titre privé.

Parmi les outils à disposition des entreprises, des avantages sociaux divers sont mis en place pour motiver les salariés : Titres de restauration (l’avantage social le plus utilisé en France), Chèque Emploi Service Universel (CESU)... Tous ont pour vocation de fidéliser et motiver vos salariés. Ceci amène des avantages financiers pour l’entreprise comme l’exonération de tout ou partie des charges sociales.

2. Existe-il d’autres outils de motivation pour les salariés que les apports des avantages sociaux ?

Les primes et avantages en nature Pour beaucoup de salariés, la rémunération peut-être divisée en deux parties : une partie fixe et une partie variable. Pour motiver un commercial, cette partie variable est par exemple calculée en fonction de ses résultats, du chiffre d’affaires qu’il permet à l’entreprise d’encaisser. On parle alors de prime.

L’actionnariat des salariés Pour les sociétés par actions (dont société anonyme), un autre moyen de motiver les salariés peut consister à les associer au développement et aux bénéfices de l’entreprise. L’idée consiste à les doter d’une double

casquette, associé et salarié, en leur attribuant des actions de l’entreprise.

La participation et l’intéressement

La participation des salariés aux résultats consiste à leur distribuer une partie des bénéfices réalisés par

l’entreprise. Obligatoire dans les sociétés emploient au moins 50 salariés, elle constitue une option intéressante pour les entreprises de plus petite taille. En liant la rémunération à la performance, vous encouragez vos salariés à s’impliquer et à prendre en compte les objectifs de l’entreprise. Pour vous, c’est une solution beaucoup plus flexible que l’augmentation de salaire pour améliorer la rémunération de vos employés. Quant à vos salariés, ils bénéficient de l’exonération de cotisations sociales et fiscales des sommes perçues au titre de la participation. Elles sont par contre assujetties à la CSG et à la CRDS et à une contribution patronale spécifique, le forfait social. Le mécanisme de l’intéressement des salariés est assez proche de celui de la participation, à ceci près qu’il est facultatif. Il faut noter qu’en plus de l’absence de charges salariales et patronales, les nouveaux accords d’intéressement bénéficient d’un crédit d’impôt de 20 %. Vous pouvez également proposer à vos salariés de mettre en place, par voie d’accord collectif, des dispositifs d’épargne salariale qui sont au nombre de trois : le plan d’épargne entreprise (PEE), le plan d’épargne interentreprises (PEI) et le plan d’épargne pour la retraite collectif (Perco). Ces dispositifs offrent une fiscalité exceptionnelle sur l’abondement qui est d’une part, exonéré de charges sociales patronales sauf forfait social de 4 et d’autre part, déductible du bénéfice imposable

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