Etude de cas lenovo

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La nationalité officielle de l’entreprise – chi­noise – était un problème pour certaines parties prenantes. IBM avait obtenu par le passé de nombreuses commandes auprès du gouvernement américain, et certains membres du Congrès lancèrent une campagne de dénigrement, en soulignant le danger de laisser des « ordinateurs chinois » avoir accès à des domaines sensibles. En Allemagne, le droit du travail empêchait que les anciens salariés d’IBM soient obligés de rejoindre Lenovo. Or, nombre d’entre eux préférèrent ne pas être transférés dans la nouvelle entité, ce qui laissa la filiale exsangue pendant un certain temps. Au Japon, les anciens salariés d’IBM étaient également mal à l’aise à l’idée d’être dirigés par des Chinois. Enfin, entre les deux cultures dominantes au sein du nouveau Lenovo, l’américaine et la chinoise, les différences étaient considérables. Qiao Jian, vice-président des ressources humaines, commentait ainsi la situation :

Les Américains aiment parler. Les Chinois aiment écouter. Au départ, nous nous demandions pourquoi ils n’arrêtaient pas de parler alors qu’ils n’avaient rien à dire. Mais nous avons appris à être plus directs lorsque nous avons un problème et les Américains apprennent à écouter.

Les différences culturelles n’étaient pas uniquement nationales. Lenovo était une entreprise jeune et relativement simple : en gros un seul produit vendu dans un seul pays. À l’inverse, IBM était beaucoup plus complexe : c’était une multinationale géante, fondée en 1924. L’équipe de direction de Lenovo était composée de trentenaires, nettement plus jeunes que leurs collègues d’IBM. L’âge moyen de la nouvelle entité dans son ensemble était de 28 ans. De même, IBM était célèbre pour ses procédures et ses routines. Comme le disait Qiao Jian : «Chez IBM, une fois qu’ils ont fixé un horaire pour une téléconférence, ils le conservent toutes les semaines. Mais pourquoi organiser une téléconférence si on n’a rien à se dire?» Par ailleurs, dans la culture d’IBM, il était de coutume d’arriver en retard aux réunions, ce qui était inadmissible du point de vue de Lenovo.

3) Quelques résultats contrastés

Au départ, les réactions au nouveau Lenovo furent positives. Les clients IBM restèrent fidèles et le cours de l’action commença à monter. Les anciens managers d’IBM toujours en fonction soulignaient que si auparavant ils étaient un peu des cendrillons dans le vaste empire IBM, ils travaillaient à présent pour un spécialiste des PC. Le fait qu’un PC Lenovo fabriqué en Chine bénéficiait d’un coût de main-d’œuvre de seulement 3 dollars constituait un considérable avantage.

Cependant, Dell répondit à cette menace en baissant ses prix de 100 dollars par machine en moyenne. Cela provoqua un effondrement de la part de marché de Lenovo aux États-Unis, au point qu’en décembre 2005 Stephen Ward fut remplacé par William Amelio, l’ancien responsable de Dell pour la région Asie-Pacifique. Au-delà de sa connaissance intime du principal concurrent de Lenovo, il avait vécu plusieurs années à Singapour et comprenait bien les spécificités du management asiatique :

Grâce aux 5 années que j’ai passées en Asie, il y a une chose que j’ai apprise… c’est d’être très patient. De par mes fonctions je dois avoir un sens de l’urgence et de l’exigence, mais au contact de ces différences culturelles, j’ai appris à tempérer mes élans de façon à être plus efficace.

William Amelio commença par réduire les coûts en supprimant 1000 postes, soit 10 % de la main-d’œuvre de Lenovo hors de Chine. Il intégra les anciennes activités IBM et Lenovo en une seule structure. L’entreprise lança une nouvelle gamme de PC sous la marque Lenovo, à destination des PME américaines, un marché traditionnellement négligé par IBM. Afin d’améliorer son impact sur ce segment, Lenovo renforça ses relations avec les grands groupes de distribution américains tels que Office Depot. La part de marché aux États-Unis commença à remonter de nouveau au-dessus de 4 %. Au niveau mondial, grâce notamment aux positions acquises sur le marché asiatique, la part de marché de Lenovo était proche de 8 %, ce qui en faisait le troisième constructeur mondial, derrière HP (environ 18 % de part de marché) et Dell (environ 15 %), mais devant le Taïwanais Acer (environ 7 %) et le Japonais Toshiba (environ 4 %). Afin de consolider sa position en Asie, Lenovo envisageait de pénétrer sur le marché indien, mais il lui fallait aussi améliorer sa position en Europe.

En 2007, Lenovo tenta de fusionner avec le fabricant de PC européen Packard Bell. Grâce à cette fusion, Lenovo espérait augmenter très significativement sa part de marché en Europe. Or, c’est son principal concurrent asiatique, Acer, qui le devança en rachetant successivement l’Américain Gateway, puis l’Européen Packard Bell. Grâce à ces deux acquisitions, Acer devenait le troisième constructeur mondial de PC, avec une part de marché de 11 %, alors que Lenovo était rétrogradé à la quatrième place. Non seulement Lenovo perdait ainsi l’occasion de rééquilibrer sa position en Europe, mais surtout il laissait un très puissant concurrent y occuper une position enviable : sur le marché européen, Acer avait d’ores et déjà dépassé Dell et était désormais au coude à coude pour la première place avec HP.

L’année 2008 fut riche en rebondissements. Sur le plan marketing, Lenovo profita des jeux Olympiques de Pékin – dont il était l’un des principaux sponsors – pour accroître très significativement sa notoriété mondiale. Cela lui permit de retirer le logo IBM de ses produits deux ans avant la date prévue. Par ailleurs, William Amelio – dont le contrat de trois ans s’achevait – fut remplacé à son poste de directeur général par Yang Yuanqing, alors que Liu Chanzhi prenait les fonctions de président. Enfin, avec l’annonce de très bons résultats (hausse du chiffre d’affaires de 17 % à 16,3 milliards de dollars et hausse du résultat avant impôts de 232 % à 513 millions), le cours de l’action Lenovo connut une forte croissance, ce qui poussa IBM à revendre sa participation. En juillet 2008, la part d’IBM dans le capital de son ancienne filiale était tombée à moins de 5 %. Quelques mois plus tard, un fonds d’investissement contrôlé par le gouvernement chinois acquit 27 % du capital de Lenovo, devenant ainsi son principal actionnaire.

En 2009, le ralentissement de l’économie chinoise toucha assez fortement Lenovo, qui subit une baisse de son chiffre d’affaires de 6 % et de son résultat

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